La reputación está en aumento 

En 2025, la reputación global mostraba una ligera recuperación: el score promedio subía +0.6 puntos, alcanzando 73.8, tras dos años consecutivos de caída . Este año, la tendencia continúa y el Reputation Score global alcanza 74.6, consolidando tres años seguidos de crecimiento . Sin embargo, lo relevante no es solo el dato, sino el contexto en el que ocurre. 

El estudio, basado en la percepción de stakeholders en 14 economías y estructurado bajo el modelo Feel, Think y Do, confirma que la reputación es el resultado de lo que las personas sienten, piensan y hacen respecto a una empresa, pero también deja entrever algo más profundo: las variables que construyen esa percepción están cambiando, y con ellas, la forma en la que las empresas realmente construyen reputación.

Y es ahí donde empieza lo realmente interesante.

El rediseño de un sistema reputacional

Lo que muestra el reporte 2026 es una transformación en el sistema que explica la reputación. Durante años, su gestión estuvo asociada a la capacidad de las empresas para construir y distribuir su narrativa a través de canales tradicionales: medios, campañas y comunicación corporativa. Ese modelo empieza a quedar atrás.

Hoy, la reputación se configura en un entorno mucho más abierto, donde los stakeholders no solo reciben el mensaje, sino que participan activamente en su construcción. Es lo que el propio reporte define como una lógica “multiplayer”, en la que la narrativa deja de ser controlada y pasa a ser co creada.

En paralelo, los canales tradicionales pierden efectividad. No porque hayan dejado de funcionar, sino porque han dejado de ser el punto de partida de la reputación. Incluso sin exposición directa, los grupos de interés ya llegan con una percepción formada, elevando el nivel base de reputación y reduciendo el impacto diferencial de cada canal.

En ese contexto aparece un nuevo actor que termina de reconfigurar el sistema: la inteligencia artificial. Por primera vez, RepTrak la incorpora como canal de comunicación, con un alcance aún limitado, pero con un nivel de impacto que ya supera a varios canales tradicionales (puesto 11 en alcance, pero 7 en impacto). A diferencia de otros canales, la IA no construye mensajes; los interpreta. Recoge lo que ya existe, opiniones, experiencias y percepciones, y lo sintetiza en respuestas que amplifican el consenso.

Lo que antes se gestionaba, hoy se expone.

¿Qué impulsa la reputación este 2026?

Si en el análisis de 2025 se destacaba que todos los impulsores de reputación alcanzaban simultáneamente niveles “fuertes”, reflejando una recuperación generalizada tras años complejos, el 2026 introduce un matiz más interesante: no todos los drivers pesan igual, y el crecimiento comienza a desplazarse hacia nuevas dimensiones.

El producto sigue siendo el principal ancla reputacional. Los factores vinculados a Productos y Servicios continúan liderando en contribución, con la calidad (6.4%), el valor percibido (5.5%) y la capacidad de satisfacer necesidades (5.5%) como los elementos más influyentes en la construcción de reputación. Esto confirma algo que ya se veía en 2025: la base de la reputación sigue siendo cumplir bien con lo esencial del negocio.

Sin embargo, lo que cambia en 2026 es lo que ocurre inmediatamente después.

Factores como el impacto positivo en la sociedad (5.1%), el juego justo en los negocios (4.6%), la ética (4.5%) y la transparencia (4.4%) ganan protagonismo y se posicionan por encima de variables tradicionales como rentabilidad o innovación. En 2025 ya se observaba una creciente valoración de estos aspectos, especialmente en ciudadanía y conducta, pero este año dejan de ser complementarios para convertirse en determinantes.

La reputación ya no se explica solo desde lo que la empresa ofrece, sino desde cómo se comporta.

Este cambio también se refleja en la evolución de los drivers. Mientras Productos y Servicios registra una ligera caída (-0.1), variables como Conducta (+0.6), Lugar de Trabajo (+0.6) y Ciudadanía (+0.7) muestran los mayores incrementos . Es una señal clara de hacia dónde se está desplazando el peso reputacional.

En el caso de Lugar de Trabajo, el bienestar del empleado (3.7%) se posiciona por encima de factores como equidad o compensación, lo que sugiere que los stakeholders están priorizando señales tangibles de cuidado por encima de promesas estructurales. Algo similar ocurre en Ciudadanía, donde el impacto positivo en la sociedad pesa más que el simple apoyo a causas o declaraciones ambientales, reforzando la idea de que las acciones concretas superan a los discursos.

Por otro lado, drivers tradicionalmente relevantes como Desempeño e Innovación mantienen puntuaciones sólidas, pero sin liderar el crecimiento. La rentabilidad (4.0%) o la capacidad de innovar (4.0%) siguen siendo importantes, pero quedan por detrás de factores más visibles y evaluables por los stakeholders en su experiencia directa o indirecta con la empresa.

En comparación con 2025, donde el foco estaba en la recuperación de la confianza y el cumplimiento de expectativas, el 2026 muestra una evolución más exigente: no basta con hacerlo bien, hay que hacerlo de forma coherente, visible y sostenida en el tiempo.

En ese sentido, la reputación en 2026 se construye en dos niveles. Primero, cumpliendo con lo básico: ofrecer productos y servicios de calidad. Pero, sobre esa base, se define cada vez más por la conducta, el impacto y la forma en la que la empresa se relaciona con su entorno.

Este cambio en los drivers tampoco se expresa de manera uniforme a nivel global.

Mientras mercados como Reino Unido registran incrementos relevantes en percepción, otros como India (-2.4) y China (-1.0) muestran caídas. Esto refuerza una idea clave: la reputación no se construye de forma uniforme, sino que responde a contextos locales donde las expectativas, la cultura y la experiencia directa con las empresas siguen marcando diferencias.

El top 100 de empresas con mejor reputación 

El ranking de 2026 termina de confirmar este cambio de lógica. LEGO se mantiene en el primer lugar con una reputación sólida y consistente, sostenida no solo por la calidad de su producto, sino por una comunidad activa que amplifica su valor más allá de cualquier canal. Adidas, por su parte, protagoniza uno de los mayores ascensos, pasando del puesto 16 en 2025 al puesto 2 en 2026, evidenciando el impacto de una estrategia más conectada con cultura, colaboración, y una fuerte apuesta por el contenido generado por usuarios donde la marca no controla la narrativa, sino que participa en ella .

En contraste, algunas caídas relevantes muestran el otro lado del cambio. Nike desciende hasta el puesto 50, perdiendo 28 posiciones, mientras que Harley-Davidson cae 37 lugares hasta el puesto 41, reflejando presiones en desempeño, propuesta de valor y liderazgo . Más llamativo aún es el caso de Disney, que sale completamente del ranking tras haber ocupado posiciones de liderazgo en años anteriores. La diferencia ya no está solo en lo que hacen las empresas, sino en qué tan respaldadas están por un ecosistema que sostenga su reputación en el tiempo.

Conclusiones finales 

El Global RepTrak 2026 deja una advertencia clara: la reputación ya no depende de lo que las empresas dicen, sino de lo que otros pueden demostrar sobre ellas. En un entorno donde el producto sigue siendo el punto de partida, pero la conducta y el impacto definen la diferencia, y donde la inteligencia artificial actúa como un espejo que sintetiza lo que ya se dice en el mercado, la gestión reputacional pierde control y gana exposición. Para los líderes de comunicación, esto implica un cambio incómodo pero necesario, ya que, más allá de construir percepción, ahora se trata de sostener una realidad que pueda defenderse por sí sola.

Café servido

La entrada Global RepTrak 2026: de la recuperación al cambio del sistema reputacional se publicó primero en CAFÉ TAIPÁ - Consultores en Marketing de la Reputación.

Para las ejecutivas actuales, las plataformas profesionales son una extensión de su rol. A través de ellas comunican su visión, fijan postura frente a coyunturas complejas y proyectan la cultura de las organizaciones que representan. No se trata solo de visibilidad, sino de una reputación construida en tiempo real basada en la coherencia y el propósito.

1. Metodología de evaluación

El estudio analiza la dimensión pública del rol ejecutivo a través de un modelo integral que evalúa tres ejes complementarios:

• Presencia Digital (20%): Auditoría de activos propios en Google y redes sociales (LinkedIn, Facebook, X, TikTok, Web). Se evalúa la optimización del perfil, uso de nombres (naming), fotos, banners y la propiedad de dominios personales.
• Gestión de Contenidos Reputacionales (50%): Calidad, valor y enfoque de las publicaciones en LinkedIn.
• Poder de Socialización (30%): Capacidad para generar interacción y movilizar comunidades, comparando el engagement real frente al esperado según el tamaño de la audiencia.

2. Universo evaluado y filtros de selección

La base de análisis se construye a partir de la lista de las empresas de mayor facturación en el país de Perú Top Publications.

• Muestra inicial: 76 líderes ejecutivas de diversos sectores (Consumo Masivo, Salud, Energía, Tecnología, etc.) y 17 referentes de opinión nominadas por la comunidad en LinkedIn.
• Selección para el ranking: El análisis profundo se centró en las 20 ejecutivas y las 17 referentes con mayor desempeño en presencia digital.

3. Análisis de Contenido: El Índice IC post

El corazón del estudio es la evaluación cualitativa de las publicaciones más recientes de cada ejecutiva (10 de noviembre 2025 al 10 de febrero 2026). El modelo pondera las dimensiones según las exigencias del liderazgo moderno que el contexto actual exige:

• Ética (25%) y Propósito (25%): Los pesos más altos. Evalúan toma de postura frente a temas éticos, la integridad, la coherencia y la conexión del rol con el impacto social.
• Liderazgo (20%): Capacidad de inspiración y guía de la conversación pública.
• Expertise (15%) y Embajadora de marca (15%): Aporte técnico y representación humana de la institución.

Fórmula de evaluación:

IC_post = (Expertise × 0.15) + (Ética × 0.25) + (Liderazgo × 0.20) + (Embajadora × 0.15) + (Propósito × 0.25)

Estandarización: Para asegurar la justicia en el ranking, se exige una frecuencia mínima de 6 publicaciones al mes (18 en el trimestre). Quienes no alcanzan este umbral ven su puntaje ajustado, evitando sobrevalorar perfiles de baja actividad.

4. Poder de socialización

Este indicador mide la movilización de la comunidad. Las interacciones se ponderan según el compromiso requerido:

• Reacciones: Peso 1.
• Comentarios: Peso 2 (conversación).
• Compartidos: Peso 3 (amplificación y confianza).

5. Menciones especiales

Más allá de las métricas, el estudio otorga una distinción cualitativa a las ejecutivas que asumen posturas valientes en temas complejos o de alta exposición social. Se reconoce a las líderes que no temen defender principios y valores institucionales en contextos desafiantes, demostrando que la ética y el propósito son los verdaderos pilares del liderazgo que trasciende.

Mariana Rodríguez Risco se distingue en el estudio por ejercer un liderazgo de alta vigilancia ciudadana, destinando el 24% de su comunicación digital a confrontar el deterioro institucional del país. Su narrativa no solo es consistente, sino frontal: con 12 publicaciones enfocadas en temas de alta exposición, denuncia sin ambigüedades la existencia de «mafias organizadas» y la falta de ética en las esferas de poder, exigiendo consecuencias «sin excusas ni excepciones». Al vincular la responsabilidad del sector privado con la defensa de la democracia, la integridad y el respeto a la ley, desde la lucha contra la minería ilegal hasta la crítica a los retrocesos educativos del Congreso, Mariana trasciende el rol de ejecutiva para convertirse en una activista de la ética pública. Es esta disposición constante a señalar lo inaceptable y a utilizar su voz como un contrapeso necesario lo que la posiciona como el máximo referente de un liderazgo valiente que asume con determinación las causas más complejas de la agenda nacional.

6. Ranking y sectores líderes

El Top 5 de Ejecutivas Digitales está liderado por perfiles vinculados a minería, industria pesada, sistema financiero, energía y educación superior, sectores donde la conversación pública suele ser compleja y altamente expuesta.

Encabeza el ranking Verónica Valderrama (Gold Fields), destacando por un desempeño sólido y equilibrado entre contenidos e interacción con audiencias. Le siguen Marlene Negreiros (UNACEM) y Úrsula Álvarez (Credicorp), cuyos resultados reflejan una combinación de gestión reputacional, liderazgo interno y presencia digital consistente.

También resalta la presencia de perfiles vinculados a sostenibilidad, cultura organizacional y gestión del talento, como Lorena Trelles (Pluz) y Liliana Alvarado (Escuela de Postgrado UTP), confirmando que las áreas de personas, comunicación y formación ejecutiva se han convertido en espacios clave de liderazgo público.

Sectores del ranking final con mejor puntaje total promedio:

A nivel sectorial, el estudio evidencia que el liderazgo se distribuye de manera diferenciada según los componentes del ranking. No todas las industrias destacan por las mismas fortalezas: algunas lideran en Presencia Digital, otras en Gestión de Contenidos Reputacionales y otras en Poder de Socialización.

• Presencia: El análisis sectorial de presencia muestra que Tecnología lidera el desempeño promedio, seguida por Consultoría y Bancos. Les siguen Energía y Educación, mientras que Extractivas, Infraestructura y Salud y Seguros conforman un bloque intermedio de desempeño consistente. Cierran el grupo Consumo Masivo y Medios. 
• Contenidos:
  En poder de contenidos, el liderazgo sectorial cambia de eje. Destacan Construcción, Energía y Consumo Masivo, industrias donde las ejecutivas muestran mayor solidez en la calidad, claridad y aporte reputacional de sus publicaciones. Banca, el sector con mayor número de representantes en el ranking, mantiene un desempeño consistente, consolidando un equilibrio entre especialización y narrativa pública. Les siguen Minería y Educación, con resultados competitivos que refuerzan la relevancia de estos sectores en la conversación ejecutiva digital.
• Socialización: En poder de socialización, capacidad de generar interacción y conversación con audiencias, sobresalen Minería, Educación, Servicios y Consumo Masivo, sectores donde las líderes logran activar comunidades más participativas y amplificar el alcance de sus mensajes. En contraste, Tecnología, Servicios Financieros, Consultoría y Seguros muestran menores niveles relativos de interacción dentro de la muestra evaluada.

7. Rigor operativo

El análisis es ejecutado por un equipo especializado de analistas de Café Taipá, asegurando una lectura estructurada de la huella digital de las líderes evaluadas. Asimismo, el estudio incorpora herramientas de inteligencia artificial como soporte en la recopilación y procesamiento de información pública. Estos procesos combinan automatización y revisión técnica, considerando los alcances operativos propios de evaluaciones realizadas a gran escala.

La entrada TOP Ejecutiva Digital Perú 2026 se publicó primero en CAFÉ TAIPÁ - Consultores en Marketing de la Reputación.

En ese contexto, Café Taipá presenta el Top Ejecutiva Digital Perú 2026, el estudio que pone en valor cómo las mujeres ejecutivas fortalecen su liderazgo a través del uso estratégico de Internet, como una herramienta para proyectar coherencia y propósito, pero sobre todo para reducir las innegables brechas de género en el sector empresarial.

En el marco de este estudio —que forma parte de una iniciativa iniciada en 2019 y que hoy alcanza su séptima edición— abrimos una nueva convocatoria en LinkedIn para identificar a las ejecutivas que integrarán la categoría Referentes, dentro del Top Ejecutiva Digital Perú 2026, que se lanzará en el Día Internacional de la Mujer.

Las nominaciones se sumarán al análisis desarrollado por el equipo de Café Taipá, con el objetivo de identificar a las ejecutivas referentes luego de una evaluación que considera no solo la presencia digital, sino también la calidad, consistencia y aporte del contenido, así como la forma en que este refleja su liderazgo ejecutivo.

¿Tienes a alguien en mente? Nóminala siguiendo estos criterios.

Criterios para nominar a líderes empresariales referentes

Los criterios para nominar a los líderes empresariales referentes en internet, hasta el jueves 12 de febrero al mediodía, son los siguientes:

• Lidera una empresa u organización. Puede ser CEO, fundadora o directora del C-Level
• Tiene cuentas activas en LinkedIn
• Posee una comunidad digital que interactúa con ella.
• Ofrece contenido relevante para su comunidad:
  • Expertise:  Brinda conocimientos u opinión relacionados con su campo y  posición actual.
  • Ética: Muestra coherencia entre sus acciones y principios. Además, toma posturas frente a temas críticos y generar confianza en su entorno.
  • Liderazgo:  Evidencia su capacidad de influir positivamente desde el ejemplo, ser referente y guiar o empoderar a otros con su presencia y acciones.
  • Embajador de marca: Es embajador de la empresa que dirige, o de las instituciones a las que pertenece, y difunde sus novedades.
  • Propósito: Refleja conexión con causas sociales y ambientales, más allá de un interés individual.

Finalmente, los 15 perfiles mejor evaluados por el equipo de CAFÉ TAIPÁ, se seleccionarán para ser incluidos en la evaluación final del ranking de directivas referentes en internet para la edición Top Ejecutiva Digital Perú 2026, que se publicará en un medio importante del país.

La entrada Top Ejecutiva Digital Perú 2026 – Bases para la selección de Referentes se publicó primero en CAFÉ TAIPÁ - Consultores en Marketing de la Reputación.

Más allá del diagnóstico, el estudio propone un enfoque práctico para enfrentar este contexto, basado en lo que denomina #TrustBrokering: facilitar la confianza entre grupos que ya no se escuchan, más desde el comportamiento y el liderazgo que desde el discurso.

El dato es contundente:  7 de cada 10 personas en el mundo son hoy reticentes a confiar en quienes piensan, viven o deciden distinto. No por ideología, sino por una sensación persistente de agravio, exclusión y sistema injusto.

Este clima de “insularidad” tiene consecuencias directas.

Mientras la confianza en gobiernos, medios y líderes políticos sigue debilitándose, las empresas y los empleadores se mantienen como las instituciones más confiables. La confianza no se extinguió; cambió de lugar.

El estudio también deja una alerta clave para el liderazgo:

Las personas esperan que los #CEOs ayuden a reducir tensiones, expliquen decisiones complejas y tiendan puentes, pero perciben una brecha clara entre esa expectativa y lo que realmente está ocurriendo.

Consciente de este escenario, el Barómetro no se queda en el diagnóstico. Incluye un #playbook de “trust brokering”: un conjunto de prácticas para gestionar contextos de aislamiento, donde la confianza no se impone ni se comunica, sino que se facilita.

Algunas ideas centrales del playbook:

•  Escuchar sin intentar convencer
•  Reconocer diferencias antes de buscar acuerdos
•  Traducir realidades entre grupos que ya no se entienden
• Poner a las empresas y empleadores como espacios activos de cohesión

Más que un manual de comunicación, es un enfoque de comportamiento y liderazgo.

Como siempre, el #TrustBarometer «pinta la cancha» del contexto que enfrentará el mundo; vale estudiarlo y estar prevenidos para abordar la realidad y romper el aislamiento que empieza a manifestarse.

Café servido.

La entrada La necesidad de confianza nos repliega y nos aísla: claves del Edelman Trust Barometer 2026 se publicó primero en CAFÉ TAIPÁ - Consultores en Marketing de la Reputación.

No me refiero a gustos musicales; dejémoslo en segundo plano.
Me refiero a impacto, a #reputación y a liderazgo cultural.

Antes de iniciar su tour mundial, Bad Bunny decidió hacer más de 30 conciertos consecutivos en Puerto Rico, en formato de residencias. No en Estados Unidos. No en Europa. En su isla, para su gente.

Según Moody’s Analytics, el impacto económico directo de esas residencias se proyecta en 250 millones de Dólares, cifra recogida por The New York Times. Turismo, ocupación hotelera, restaurantes, empleo. Impacto país puro, no solo beneficios para la industria musical.

Este dato debe llamar la atención. Porque obliga a mover la conversación a otro nivel.

Lo segundo que suele pasarse por alto es que el álbum reciente del autor de #DTMF (Debí tirar más fotos) es materia de análisis académico. Yale University desarrolló un curso que utiliza su producción musical como mapa sonoro y político para entender la historia contemporánea de Puerto Rico, justo después de su último álbum, que le da nombre al tour mundial. Ojo, no es un homenaje, sino una lectura crítica desde la academia.

Con eso en mente, ahora sí vuelvo al concierto en Lima.

Lo primero que llamó la atención fue el público. Miles de peruanos vestidos con símbolos puertorriqueños: el sombrero tradicional de PR «la pava», las chicas llevando la flor de maga en la cabeza. Esto no era merchandising ni moda, sino relación con otra cultura.

Confirmé una posición artística clara: no resolver la noche con una consola y un DJ —suficiente para el reggaetón—, sino salir con banda en vivo «Los sobrinos», tocando géneros tradicionales como la plena, la bomba o la salsa. Cuando alguien logra el éxito comercial y se marca otro nivel de complejidad, hay una intención más seria detrás.

Y vi algo más relevante aún: dos escenarios. Uno en la zona clásica. Otro en el extremo del Nacional, tribuna norte, sin precedentes en algún cantante. Más de una decena de canciones interpretadas ahí, desde “La casita”, una representación explícita del barrio puertorriqueño.

En ese espacio, Bad Bunny pasó entre los influencers y celebridades invitados, y se acercó a saludar a la gente. Como en cada uno de sus conciertos, eligió a una chica del público para que dé el go, en uno de los momentos más icónicos del concierto: «Acho PR es otra cosa» (Muchacho, Puerto Rico es otra cosa).

Benito propuso a la gente: «Hoy mi banda y yo somos peruanos, y quiero que ustedes sean Puerto Rico». Identidad clara e integradora a la vez.

Te podrá gustar o no su música. Pero seguir analizándolo desde el prejuicio dice más del observador que del fenómeno. Como decía Drucker, se puede aprender de todos, y ya te digo que el conejo malo nos deja varias lecciones.

Café servido.

La entrada Bad Bunny en Lima, su impacto cultural y económico en Latinoamérica: reputación más allá de la música se publicó primero en CAFÉ TAIPÁ - Consultores en Marketing de la Reputación.

Cuando el problema es el CEO, el riesgo no es solo reputacional.
Es estructural.

En el 2025 vimos salidas de CEOs por crisis reputacionales como algo “importado”: casos de EE. UU. o Europa que mirábamos de lejos. Esta semana, no.

En pocos días, dos casos en el #Perú pusieron a dos empresas en el centro del escrutinio público:

El CEO de Costa del Sol, con una condena judicial confirmada; y el gerente general de APC, separado tras difundirse un video con una conducta más que reprochable.

Casos distintos. Naturalezas distintas. Pero una misma pregunta inevitable para cualquier directorio y stakeholder:

¿Hasta dónde lo ocurrido revela un problema más profundo de #cultura y #gobernanza?

Cuando una falta la comete alguien fuera del C-Level, la empresa podría apelar a un hecho aislado. Cuando quien falla es el CEO, la lectura cambia por completo. Porque el CEO encarna la cultura de la empresa.

En estos escenarios, el trabajo de la empresa se abre en dos frentes simultáneos:

1. Revisión interna real de cultura y gobernanza, sin defensas automáticas.
2. Gestión activa de la reputación con stakeholders (no solo reacción mediática) basada en medición hoy y en meses posteriores para medir el efecto real.

La salida de un CEO puede cerrar un capítulo. Pero no cierra el #riesgo si la organización no se hace las preguntas incómodas y resuelve lo que corresponda.

?? Y aquí dejo una pregunta sobre la mesa: ¿Qué tan preparada está tu empresa para sostener su cultura… incluso cuando quien debía representarla falla?

La entrada Cuando el problema es el CEO: por qué una crisis reputacional se convierte en un riesgo estructural se publicó primero en CAFÉ TAIPÁ - Consultores en Marketing de la Reputación.

Shhhhh. Una campaña que impacta. Lo interesante viene después.

Cuando una campaña publicitaria la ves en todas partes, mejor dicho: en todas las redes; y además, no es la marca la que ha pagado tanta presencia, sino que es la gente la que la comparte y comenta, es que hay impacto, sin duda.

En los últimos días vi el spot de Falabella Perú en historias de Instagram, luego en TikTok, y en grupos de WhatsApp donde amigos y amigas compartían el video, y arrancaba el debate.

Ahora bien, ¿el impacto que viene con críticas y polémica, levanta las alertas de altos riesgos reputacionales? No necesariamente. Y ahí está el punto interesante del caso.

No voy a analizar este spot como pieza creativa. Tampoco desde el aplauso fácil ni desde la crítica automática. Me interesa mirar qué ocurre cuando una marca pone sobre la mesa un tema sensible como el cuerpo, la diversidad o la no discriminación, y la comunidad responde.

Entonces, hice un ejercicio donde se juega buena parte de la reputación: los comentarios en las redes sociales oficiales de la marca. No para contar likes, sino para entender expectativas. Y ahí apareció una diferencia clara entre plataformas.En Instagram, el mensaje conecta emocionalmente. Hay identificación, agradecimiento y relatos personales. Pero casi de inmediato aparece una segunda capa: la coherencia. Tallas, modelos, maniquíes, experiencia en tienda. Aquí no se discute el mensaje; se evalúa a la marca.

En TikTok, de los 400 comentarios aprox que capturé, la foto era esta:

1. Aplauso emocional / emojis (~70%)
2. Identificación personal (~20%) Mujeres contando su experiencia, normalizando su cuerpo.
3. Crítica estructural (~10%) Críticas sobre: casting histórico, diversidad real, experiencia en tienda

En Instagram la comunidad fue más reflexiva, había narrativa larga, catarsis emocional. Hubo muchos más comentarios que TikTok, pero capturé 200, un número representativo.

1. 60–65% | Aprobación emocional fuerte
2. 20–25% | Aprobación + condición (“pero…”) No rechazan la campaña. Le piden coherencia a la marca en el tiempo.
3. 10–12% | Crítica estructural directa. Al igual que TikTok, viene el cuestionamiento sobre el casting histórico, diversidad real, etc.

Visto desde las dimensiones de la reputación del modelo de CAFÉ TAIPÁ este caso activa una clave muy específica: el Compromiso con la sociedad. No como discurso, sino como práctica sostenida. Tal vez la comparación con #Dove aparecía casi de forma natural porque ese tema terminó formando parte de su posicionamiento en el tiempo.

En el caso de #Falabella, el impacto ya ocurrió. La variable crítica ahora es qué pasa después.

Porque en la publicidad, lograr impacto es importante. Pero convertir el impacto en coherencia será lo que construye #reputación a largo plazo.

El spot ya abrió la conversación. Ahora empieza el verdadero trabajo.

¡Café servido!

La entrada Falabella 2026: cuando una campaña abre conversación… y exige coherencia se publicó primero en CAFÉ TAIPÁ - Consultores en Marketing de la Reputación.

Estos días la imagen de Nicolás Maduro usando un chándal de Nike ha dado la vuelta al mundo. No por la prenda en sí, sino por el contexto político, simbólico y cultural que la rodea, y porque las ventas han volado hasta agotar el producto en las webs oficiales.

Un tema clave para tener en cuenta:

Nike NO tiene hoy una #crisis de reputación por este caso.
Ahora mismo no hay boicot, ni presión institucional, ni pérdida de #confianza medible.

Pero sí hay algo que ninguna marca responsable puede ignorar: una tendencia global, una narrativa en formación y un contexto polémico que, como mínimo, genera inquietud.

Ayer, en una reunión de análisis de casos coyunturales, con el #EquipoTaipá, hicimos un ejercicio habitual: ponernos en el lugar de la marca afectada. Pero esta vez les propuse no criticar el caso, ni ver cómo la marca debería reaccionar a la coyuntura. Nos enfocamos en entrenar un músculo importante en la gestión de #reputación: ponernos en el lugar del cliente, y hacernos las preguntas con las que nos plantearía su momento reputacional.

Definimos que #Nike, probablemente, nos haría estas preguntas de cajón:

1. ¿Este caso nos convierte en protagonistas de riesgo… o solo somos parte del contexto?
2. ¿Qué narrativa se está construyendo sin nosotros y cuánto puede escalar?
3. ¿Dónde termina nuestra responsabilidad directa y dónde empieza la de terceros?
4. ¿Callar refuerza nuestra neutralidad o nos vuelve cómplices?
5. ¿Corro el riesgo de un posicionamiento negativo por la foto de Maduro?
6.  ¿Y si nuestros embajadores de marca usan el chandal, qué actitud debo tomar?
7. ¿Se agotó mi stock, vuelvo a confeccionar el artículo y promuevo su venta regular?

Estas son preguntas que van más allá de las redes, van para la mesa de decisiones.

En reputación, no hacer nada también sienta una posición. Y la diferencia entre una marca sólida y una reactiva no está en su comunicado, sino en el criterio previo con el que piensa escenarios como este.

Por la cultura de Nike, esperaría que lance algún mensaje tomando posición. Esta es una situación de riesgo moderado, pero también de oportunidad, para una marca que tiene voz ciudadana, que no ha contravenido con sus ventas.

Pero ahora les pregunto a ustedes:

Si tú estuvieras en el lugar de Nike, ¿Cuál de estas preguntas te generaría más incertidumbre? o ¿Qué respuestas tendrían frente a ellas?

Atento a sus preguntas… o respuestas. ¡Café servido!

La entrada Nike, Maduro y reputación: cuando no hacer nada también comunica se publicó primero en CAFÉ TAIPÁ - Consultores en Marketing de la Reputación.

1. Vivimos una permacrisis, no una suma de crisis aisladas

Más del 50% de líderes globales anticipa un escenario turbulento o tormentoso en los próximos dos años, y esa percepción empeora a 10 años. La incertidumbre es estructural: los riesgos son más rápidos, más interconectados y más difíciles de contener desde un solo frente.

Lectura Taipá: las organizaciones que sigan gestionando la reputación como un tema reactivo llegan tarde.

2. La geoeconomía desplaza a la geopolítica clásica

El riesgo número uno a corto plazo ya no es solo la guerra, sino la confrontación geoeconómica: sanciones, proteccionismo, control de tecnologías, cadenas de suministro usadas como armas estratégicas. El mundo se vuelve multipolar, pero sin multilateralismo efectivo.

Implicancia reputacional: Operar “correctamente” ya no basta. Las empresas serán juzgadas por dónde están paradas, con quiénes se alinean y qué silencios eligen.

3. Economía frágil + desigualdad = tensión social constante

Riesgos como recesión, inflación y burbujas de activos escalan con fuerza en el corto plazo, mientras que la desigualdad aparece como el riesgo más interconectado del sistema: alimenta polarización, erosiona la confianza y debilita el contrato social.

Clave Taipá: Sin cultura y coherencia interna, cualquier narrativa externa se volverá frágil.

4. Tecnología: oportunidad y amenaza reputacional al mismo tiempo

La desinformación, la ciberseguridad y los efectos adversos de la IA ya están entre los principales riesgos. En particular, la IA es el riesgo que más crece cuando se mira a 10 años: impacto en empleo, confianza, seguridad y legitimidad institucional.

Advertencia clara: la tecnología impactará en la reputación… para bien o para mal. No hay zona neutral.

5. El medio ambiente se posterga hoy, pero domina el mañana

Aunque en el corto plazo los riesgos ambientales pierden prioridad frente a shocks económicos y geopolíticos, a 10 años vuelven a liderar: clima extremo, pérdida de biodiversidad y colapso de sistemas naturales encabezan el ranking de severidad

Paradoja clave: lo urgente está desplazando a lo importante, pero el costo llegará igual.

6. El mensaje final del informe (y el más estratégico)

El WEF no habla de fatalismo, sino de decisiones. El futuro no está escrito, pero la capacidad de anticipar, escuchar y adaptarse será el principal diferenciador entre quienes resisten y quienes colapsan.

La conclusión

En un mundo bajo presión permanente, la reputación deja de ser un activo blando para convertirse en un sistema de protección estratégica. Las organizaciones que inviertan hoy en cultura, escucha y coherencia no evitarán las crisis, pero llegarán a ella con un mejor escudo.

La entrada Se lanza «The Global Risks Report 2026» se publicó primero en CAFÉ TAIPÁ - Consultores en Marketing de la Reputación.

La industria del marketing de influencers en Perú es un motor económico en plena expansión. Con una inversión que, según proyecciones de Statista, alcanzará cerca de 60 millones de dólares para el cierre de 2025, y un ecosistema de miles de creadores de contenido que han hecho de esta su profesión, nos encontramos en un punto de inflexión. Es en este vibrante contexto que he seguido con preocupación un reciente proyecto de ley que, con la buena intención de combatir la desinformación, propuso un camino que considero inviable y perjudicial para nuestro sector: exigir un título profesional para hablar de ciertos temas. Aunque el proyecto no está en camino a convertirse en ley, es importante analizar cuál es la mejor ruta para regular esta industria. Estoy seguro de que no será la primera ni la última norma que afecte el ecosistema creativo nacional.

Desde mi experiencia, el error fundamental de esta propuesta es importar un modelo de regulación inspirado en China sin comprender las abismales diferencias entre ambas realidades. China ejerce un control estatal sobre sus propias plataformas digitales, lo que le permite una fiscalización centralizada. Pretender replicar eso en Perú, donde operan plataformas globales y la capacidad estatal es distinta, es una fantasía logística. Nos enfrentaríamos a un proceso de verificación manual insostenible o a negociaciones complejas con gigantes tecnológicos que no tienen por qué adaptarse a una ley local de este tipo.

El proyecto, además, nos sumerge en un mar de incertidumbre. Para empezar con los sujetos objeto de esta norma. Si bien brinda definiciones de qué es un influencer, creador de contenido y streamer, estos conceptos son bastante generales. Además, en cuanto a la información, ¿Bajo qué criterio se definirá qué es «difundir contenido que afecte la salud, vida y patrimonio»? ¿Una reseña de un libro de finanzas personales requerirá un título de economista? ¿Un testimonio sobre bienestar emocional necesitará la firma de un psicólogo? Esta ambigüedad no solo frena la creatividad, sino que amenaza a periodistas, divulgadores y educadores que han encontrado en las redes un canal invaluable para conectar con sus audiencias. Desde mi experiencia asesorando a creadores en estos rubros, puedo afirmar que la audiencia valora la autenticidad y la responsabilidad antes que un título universitario.

En lugar de construir barreras de entrada, considero que la propuesta debería enfocarse en la profesionalización y la transparencia. No necesitamos copiar modelos foráneos, sino adaptar soluciones inteligentes que ya funcionan en otros países y que respetan la naturaleza de nuestro ecosistema. En esa línea, podemos apelar a tres pilares realistas y escalonados:

• Fortalecer la transparencia publicitaria: antes que el contenido, debemos asegurar la transparencia en la publicidad. La guía de Indecopi es un excelente punto de partida. Fortalezcamos su fiscalización para que cada colaboración pagada sea claramente identificada por el público.
• Fomentar un registro voluntario: inspirado en mercados como el de los Emiratos Árabes Unidos, podemos crear un registro que ofrezca beneficios tangibles (formación, certificaciones, guías de buenas prácticas) a quienes se inscriban. Esto incentiva la profesionalización sin imponer, premiando al creador comprometido.
• Implementar el uso de ‘disclaimers’: como en Singapur, es fundamental exigir descargos de responsabilidad visibles en temas sensibles. Frases como «este contenido es mi opinión y no reemplaza una consulta médica» deben ser la norma. Esto empodera al usuario y deslinda responsabilidades sin necesidad de un título universitario.

Desde una mirada reputacional, regular sin comprender el ecosistema digital puede transmitir desconfianza y frenar la innovación. La lucha contra la desinformación es una responsabilidad de todos, pero la solución no puede ser una regulación que mate la industria. No se puede regular de manera efectiva lo que no se entiende completamente. Construyamos un modelo a la medida de Perú, que fomente las buenas prácticas y la transparencia. Porque regular no es prohibir; el verdadero reto está en regular bien.

La entrada ¿Regular influencers en Perú? Cuidado con castigar la credibilidad sin entenderla se publicó primero en CAFÉ TAIPÁ - Consultores en Marketing de la Reputación.